Il vero rischio non è la successione, ma l’identità
Enrico Rossini ha 58 anni e le mani sporche di segatura da quando ne aveva quindici. La sua falegnameria artigianale nel cuore del distretto del mobile brianzolo fattura 8 milioni di euro l’anno, ha 45 dipendenti e una reputazione che attraversa l’Europa. Suo figlio Marco, 28 anni, laurea in ingegneria gestionale e un master in Silicon Valley, guarda quelle stesse mani e vede il passato. “Papà, dobbiamo digitalizzare tutto. Industria 4.0, automazione, e-commerce. Altrimenti tra dieci anni saremo morti.” La risposta di Enrico arriva secca: “Quarant’anni a costruire questa azienda pezzo per pezzo, e tu vuoi trasformarla in una cosa che nemmeno riconosco più.”
Non è solo una discussione tra padre e figlio. È lo specchio di un’Italia imprenditoriale che sta vivendo il passaggio generazionale più massiccio della sua storia economica. E il problema, contrariamente a quello che si potrebbe pensare, non è tecnico o finanziario. È esistenziale.
Il paradosso italiano: quando il successo diventa ostacolo
Il tessuto imprenditoriale italiano è unico al mondo per la sua composizione: oltre 4 milioni di PMI, il 99,9% delle imprese nazionali, con un tasso di familiarità che sfiora l’85%. Numeri che raccontano una storia di successo costruita su valori tradizionali: sacrificio, territorio, relazioni personali, know-how tramandato di generazione in generazione. Ma proprio questi punti di forza rischiano di diventare trappole mortali nell’era della trasformazione digitale.
“Il vero dramma non è che i figli non vogliono entrare in azienda”, spiega Roberto Gualtieri, consulente specializzato in family business che negli ultimi cinque anni ha seguito oltre 200 transizioni generazionali. “Il dramma è che quando entrano, spesso non riconoscono più l’azienda che volevano ereditare, e i padri non riconoscono più l’azienda che volevano lasciare.”
I dati parlano chiaro: solo il 30% delle imprese familiari italiane sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione, e appena il 13% arriva alla terza. Ma dietro questi numeri si nasconde una verità più complessa. Non è una questione di incompetenza gestionale o mancanza di risorse. È una crisi di identità che coinvolge persone, valori e visioni del mondo apparentemente inconciliabili.
Quando il “come si è sempre fatto” incontra il “come si deve fare”
La storia di Giuseppe Martinelli, titolare di una piccola azienda tessile di Carpi, è anch’essa emblematica. Quarantadue anni di attività, specializzazione in tessuti per alta moda, clienti storici come Armani e Versace. Quando la figlia Chiara, 32 anni, ha proposto di diversificare verso i tessuti tecnici per l’automotive e l’aerospazio, la reazione è stata di totale rifiuto.
“Mia figlia voleva che diventassimo fornitori di Ferrari e Airbus”, racconta Giuseppe durante un’intervista nel suo ufficio, ancora arredato con i mobili degli anni Ottanta. “Ma noi siamo tessitori di alta moda. È quello che sappiamo fare, quello che ci ha dato da mangiare per due generazioni. Perché dovremmo rischiare tutto per inseguire mercati che non conosciamo?”
La risposta di Chiara è arrivata sotto forma di un business plan di quaranta pagine e un ultimatum: “O l’azienda evolve, o io me ne vado.” Il conflitto è durato diciotto mesi, con mediazioni familiari, consulenti esterni e momenti in cui la rottura sembrava inevitabile. Poi, una mattina di marzo del 2023, Giuseppe ha trovato sulla sua scrivania un contratto preliminare da 2,3 milioni di euro con un produttore di componenti aerospaziali.
“Non avevo capito che mia figlia non voleva distruggere quello che avevamo costruito”, ammette oggi Giuseppe. “Voleva moltiplicarlo. Ma per farlo, doveva prima farmi capire che il mondo era cambiato attorno a noi.”
Oggi l’azienda Martinelli fattura il 40% in più rispetto a tre anni fa, ha assunto 15 nuovi dipendenti specializzati e sta investendo in macchinari di ultima generazione. Ma soprattutto, ha trovato un equilibrio tra tradizione e innovazione che sembrava impossibile. “Produciamo ancora per Armani”, sorride Chiara, “ma i margini che ci permettono di farlo vengono dall’aerospazio.”
L’identità sotto assedio: più che un’azienda, una filosofia di vita
Il passaggio generazionale nelle PMI italiane non è mai solo un trasferimento di proprietà. È il confronto tra due concezioni radicalmente diverse di cosa significhi “fare impresa”. I padri fondatori hanno costruito le loro aziende in un’epoca in cui il successo si misurava in termini di stabilità, crescita organica, relazioni locali profonde. I figli si trovano a competere in mercati globali, digitali, dove la velocità di adattamento può determinare la sopravvivenza.
“Mio padre mi dice sempre: ‘Noi conosciamo ogni cliente per nome, sappiamo le loro storie, le loro famiglie'”, racconta Andrea Conti, 35 anni, che sta per rilevare l’azienda di famiglia specializzata in componenti per l’edilizia. “E ha ragione. Ma quando un cliente ci chiede se possiamo gestire ordini tramite marketplace B2B o se abbiamo sistemi di tracking automatizzato, quella conoscenza personale non basta più.”
Il conflitto generazionale nelle PMI italiane ha radici più profonde di una semplice divergenza strategica. È lo scontro tra due paradigmi culturali. Da una parte, un’imprenditorialità nata dal territorio, cresciuta attraverso relazioni umane, basata su competenze artigianali tramandate oralmente. Dall’altra, una generazione cresciuta nell’era digitale, abituata a ragionare per processi, analytics, scalabilità globale.
“La cosa più difficile da spiegare a mio figlio”, confessa Maria Elena Borghese, che con il marito ha costruito un’azienda di packaging farmaceutico da 12 milioni di fatturato, “è che questa azienda non è solo un business. È la nostra vita. È il motivo per cui ci alziamo al mattino, è quello che ci ha permesso di mandare lui all’università, è la nostra identità sociale nel paese. Quando lui mi parla di ottimizzazioni e KPI, io vedo numeri freddi che non raccontano la storia di quarant’anni di sacrifici.”
Storie di rinascita: quando il conflitto diventa innovazione
Non tutte le transizioni generazionali finiscono in conflitto. Anzi, alcune delle storie più interessanti emergono proprio da quei casi in cui il dialogo tra generazioni ha prodotto sintesi creative inaspettate.
L’azienda Bertolini di Reggio Emilia è specializzata in attrezzature per caseifici dal 1952. Quando Lorenzo, figlio del titolare Claudio, è rientrato dopo un’esperienza di cinque anni in una multinazionale tecnologica, ha proposto qualcosa che sembrava fantascienza: trasformare i macchinari tradizionali in sistemi IoT connessi, capaci di monitorare in tempo reale ogni fase della produzione casearia e di offrire servizi di consulenza predittiva.
“All’inizio pensavo che mio figlio fosse impazzito”, racconta Claudio Bertolini. “I nostri clienti sono caseifici familiari, alcuni lavorano ancora come cent’anni fa. Chi me lo faceva fare di investire 800.000 euro in tecnologie che magari nessuno avrebbe mai usato?”
La svolta è arrivata quando Lorenzo ha organizzato una demo con uno dei caseifici storici clienti dell’azienda. In tre mesi di test, il sistema IoT ha permesso di aumentare la resa del 12%, ridurre gli scarti del 18% e prevenire due potenziali contaminazioni che avrebbero causato perdite per decine di migliaia di euro.
“Quel giorno ho capito che mio figlio non voleva cambiare la nostra azienda”, riflette Claudio. “Voleva renderla migliore. La differenza è fondamentale.”
Oggi Bertolini è leader europeo in “smart dairy equipment” e ha una lista d’attesa di otto mesi per i suoi sistemi. L’azienda ha triplicato il fatturato, ha aperto filiali in Germania e Francia, ma ha mantenuto intatta la sua anima artigianale. “Costruiamo ancora ogni macchina a mano”, sorride Lorenzo, “solo che ora ogni macchina è anche un computer.”
Le nuove sfide: sostenibilità, purpose, generazione Z
Le dinamiche del passaggio generazionale si stanno ulteriormente complicando con l’ingresso della Generazione Z nel mondo del lavoro. Se i Millennials hanno portato il digitale, la Gen Z sta portando questioni ancora più radicali: sostenibilità ambientale, purpose aziendale, equilibrio vita-lavoro, responsabilità sociale.
Francesca Rostagno, 26 anni, figlia di un imprenditore che produce componenti per l’industria chimica, ha posto una condizione non negoziabile per entrare nell’azienda di famiglia: convertire l’intera produzione verso la chimica verde entro cinque anni. “Non è un capriccio generazionale”, spiega con determinazione. “È una questione di sopravvivenza. I nostri principali clienti stanno tutti implementando politiche di net-zero emissions. Se non ci adeguiamo, tra dieci anni non avremo più mercato.”
Suo padre, inizialmente scettico sui costi della transizione ecologica, ha dovuto rivedere i suoi calcoli quando tre grandi clienti hanno annunciato che dal 2026 lavoreranno solo con fornitori certificati carbon neutral. “Francesca aveva ragione”, ammette oggi. “Non stava mettendo a rischio l’azienda, la stava salvando. Ma per capirlo ho dovuto superare l’idea che sostenibilità significhi necessariamente costi aggiuntivi.”
Il fattore umano: quando la terapia familiare incontra il business
Quello che emerge dalle storie raccolte è che il passaggio generazionale nelle PMI italiane raramente si risolve con strumenti puramente manageriali. Spesso richiede un vero e proprio percorso di mediazione familiare che coinvolge psicologi, consulenti e mediatori specializzati.
“Il 70% dei conflitti che vediamo ha origine emotiva, non tecnica”, spiega la dottoressa Silvia Marchetti, psicologa che da quindici anni si occupa di family business. “I padri vivono il cambiamento proposto dai figli come una negazione del loro operato. I figli vivono la resistenza dei padri come mancanza di fiducia nelle loro capacità. Entrambi hanno ragione e torto allo stesso tempo.”
Il caso della famiglia Greco, proprietaria di una catena di panifici napoletani, è paradigmatico. Quando Salvatore Jr. ha proposto di introdurre prodotti vegani e senza glutine nell’offerta tradizionale, la reazione del padre è stata di totale chiusura: “Sessant’anni di pane napoletano, e mio figlio vuole vendere biscotti per celiaci. È la fine del mondo.”
Il conflitto è stato così aspro che per sei mesi padre e figlio hanno smesso di parlarsi. L’intervento di un mediatore familiare ha permesso di capire che dietro la resistenza di Salvatore Sr. c’era la paura che l’innovazione cancellasse la tradizione familiare, mentre dietro l’insistenza del figlio c’era il desiderio di dimostrare di poter contribuire al successo dell’azienda.
La soluzione è arrivata con un compromesso creativo: mantenere i punti vendita storici focalizzati sulla tradizione, ma aprire due nuovi locali dedicati ai prodotti innovativi. “Oggi fatturiamo il 35% in più”, racconta Salvatore Jr. “E mio padre ammette che i suoi clienti storici vengono spesso a curiosare nei nuovi locali.”
La digitalizzazione come ponte tra generazioni
Contrariamente a quello che si potrebbe pensare, la digitalizzazione sta diventando spesso un elemento di connessione piuttosto che di divisione tra generazioni. Molti imprenditori senior scoprono che le tecnologie digitali non cancellano l’artigianalità, ma la potenziano.
L’esempio della Vetreria Murano Art di Venezia è illuminante. Quando Matteo Barovier, erede di una dinastia vetraia che affonda le radici nel Quattrocento, ha proposto di utilizzare la realtà aumentata per permettere ai clienti di visualizzare i pezzi nelle loro case prima dell’acquisto, la reazione del nonno ottantenne è stata di incredulità.
“Il nonno diceva: ‘Il vetro di Murano si deve toccare, sentire, vedere dal vivo. Come si può vendere attraverso uno schermo?'”, racconta Matteo. “Ma quando ha visto che grazie all’AR riuscivamo a vendere pezzi da 15.000 euro a collezionisti giapponesi che non avevano mai messo piede a Venezia, ha iniziato a cambiare idea.”
L’integrazione della tecnologia non ha snaturato l’azienda, l’ha globalizzata mantenendo intatta la sua identità artigianale. “Oggi un cliente di New York può ordinare un lampadario personalizzato, seguirne la realizzazione in tempo reale attraverso webcam nel laboratorio, e riceverlo con un certificato digitale di autenticità su blockchain”, spiega Matteo. “Ma quel lampadario è ancora soffiato a mano dai maestri vetrai come si faceva cinque secoli fa.”
I numeri della trasformazione: investimenti e risultati
Quello che emerge dall’analisi delle PMI che hanno gestito con successo il passaggio generazionale è un pattern ricorrente: l’innovazione richiede investimenti significativi nel breve termine, ma genera rendimenti superiori nel medio periodo.
L’Osservatorio del Politecnico di Milano sui Passaggi Generazionali ha analizzato 500 transizioni avvenute negli ultimi cinque anni. I risultati sono sorprendenti: le aziende che hanno investito in digitalizzazione durante la transizione hanno registrato una crescita media del fatturato del 23% nei tre anni successivi, contro il 7% di quelle che hanno mantenuto lo status quo.
Ma i benefici vanno oltre i numeri. “Le aziende rinnovate attirano talenti migliori, hanno accesso a mercati internazionali, sviluppano maggiore resilienza alle crisi”, spiega il professor Giorgio Volpato dell’Università Bocconi, che ha coordinato la ricerca. “Il passaggio generazionale ben gestito non è solo una successione, è un upgrade sistemico dell’intera organizzazione.”
Il futuro del family business italiano
Quello che emerge da questo viaggio nell’imprenditoria familiare italiana è un quadro complesso ma incoraggiante. Le PMI che riescono a trasformare il conflitto generazionale in energia innovativa non solo sopravvivono, ma spesso diventano leader nei loro settori.
La chiave del successo sembra risiedere nella capacità di costruire ponti tra mondi apparentemente inconciliabili. Non si tratta di scegliere tra tradizione e innovazione, ma di trovare sintesi creative che valorizzino entrambe. Le storie più interessanti emergono proprio da quelle aziende che hanno saputo mantenere la loro anima artigianale integrandola con tecnologie avanzate, competenze globali e visioni sostenibili.
“La vera sfida non è convincere i padri ad accettare il cambiamento o i figli a rispettare la tradizione”, riflette Roberto Gualtieri. “È costruire una narrazione condivisa dove passato e futuro si sostengono a vicenda. Dove l’innovazione diventa strumento per preservare e valorizzare ciò che di meglio è stato costruito.”
Epilogo: l’identità come bussola del cambiamento
Sei mesi dopo il nostro primo incontro, ritorno a trovare Enrico Rossini nella sua falegnameria brianzola. L’officina è ancora quella di sempre: profumo di legno, bancchi centenari, utensili tramandati di generazione in generazione. Ma in un angolo c’è qualcosa di nuovo: una stampante 3D per prototipi, un braccio robotico per le lavorazioni di precisione, uno schermo che mostra in tempo reale gli ordini in produzione.
“Marco aveva ragione”, ammette Enrico, passando la mano su un tavolo che porta i segni di quarant’anni di lavoro. “Dovevamo evolverci. Ma aveva ragione anche io: dovevamo farlo senza perdere chi siamo.”
Oggi la Rossini Arredamenti produce ancora mobili artigianali di alta qualità, ma ha triplicato la produttività e aperto mercati in tutta Europa. Padre e figlio lavorano fianco a fianco, ognuno con le proprie competenze, uniti da una visione che sembreva impossibile solo un anno fa.
“L’identità non è quello che facciamo”, sorride Marco, mentre sistema un pezzo su cui sta lavorando con strumenti che suo nonno non avrebbe mai immaginato. “È come lo facciamo. E quello, quello non cambierà mai.”
È questa, forse, la vera lezione del passaggio generazionale nelle PMI italiane. Non si tratta di scegliere tra conservazione e rivoluzione, ma di trovare il modo per far evolvere l’identità senza tradirla. È l’arte più difficile dell’imprenditoria familiare, ma anche la più necessaria. Perché in un mondo che cambia sempre più velocemente, sopravvivono non le aziende più grandi o più ricche, ma quelle che sanno chi sono e dove vogliono andare.
Il futuro delle PMI italiane si scrive nelle officine come quella di Enrico e Marco: luoghi dove tradizione e innovazione smettono di essere nemiche per diventare alleate nella costruzione di un’economia più forte, più sostenibile e più umana.
Inchiesta realizzata attraverso interviste dirette con oltre 50 imprenditori familiari italiani tra gennaio e settembre 2025.
