Le passerelle si sono spente. Ora inizia l’esame dei conti del lusso mondiale

Ogni anno, a stagione delle sfilate conclusa, il commento prevalente sulla moda riguarda gli abiti: chi ha convinto, chi ha deluso, quale direttore creativo abbia trovato la propria voce nella casa che lo ha appena assunto. È una lettura legittima ma parziale, perché consegna a un pubblico generalista l’idea che il settore del lusso sia ancora, in fondo, un settore governato dall’estetica. I numeri pubblicati nei mesi successivi alle sfilate raccontano una storia diversa. Il vero esame a cui il comparto è sottoposto in queste settimane non si svolge sulle passerelle di Parigi o Milano, ma nelle sale riunioni di LVMH, Kering, Burberry e dei loro pari, davanti ad analisti che chiedono conto di margini in contrazione, debiti da ridurre e strategie di riposizionamento che devono produrre risultati misurabili entro tempi definiti. La moda, in altre parole, sta attraversando una fase in cui il problema non è la creatività, ma la redditività.

Un settore che arretra, non che rallenta soltanto

I dati del primo semestre 2026 sono inequivocabili. LVMH ha chiuso il primo trimestre con una nuova flessione dei ricavi nella divisione moda e pelletteria, in un contesto che diversi analisti hanno definito peggiore, in termini di percezione di mercato, rispetto alla crisi finanziaria del 2008 o alla pandemia del 2020: il titolo ha toccato in borsa cali che in alcune fasi dell’anno hanno sfiorato il 30% rispetto ai massimi, e il gruppo ha scelto di non fornire indicazioni previsionali per l’intero 2026, un segnale di cautela raro per una capogruppo abituata a guidare le aspettative del mercato. Kering ha registrato un calo del 3% nella divisione moda e accessori nello stesso periodo, mentre il settore nel suo complesso ha sofferto trimestrali sotto le attese, penalizzato dalla combinazione di instabilità geopolitica, rallentamento del traffico turistico e deterioramento della fiducia dei consumatori nei mercati maturi. Non tutti gli attori si muovono nella stessa direzione: Richemont e Prada hanno mostrato una tenuta nettamente superiore alla media, e Burberry, sotto la guida dell’amministratore delegato Joshua Schulman, ha messo a segno un recupero in borsa di circa il 76% nell’arco di un anno, segno che le crisi settoriali, per quanto diffuse, non sono uniformi e premiano chi ha saputo intervenire per tempo sulla propria struttura di costo e sul proprio posizionamento.

Questa eterogeneità è essa stessa un dato analitico rilevante. Un settore che arretra in modo compatto segnala una crisi di domanda aggregata; un settore che si divide tra vincitori e vinti segnala piuttosto una crisi di esecuzione, in cui la variabile decisiva non è più il ciclo macroeconomico ma la capacità di ciascun gruppo di adattare rapidamente modello di business, rete distributiva e disciplina finanziaria. È una distinzione che ha conseguenze dirette sulla lettura che investitori e osservatori dovrebbero dare alla stagione in corso: non un lusso in declino strutturale, ma un lusso che sta selezionando, in modo piuttosto brutale, chi ha costruito margini di manovra negli anni della crescita facile e chi invece li ha bruciati nell’espansione di store, referenze e organico.

La rotazione dei direttori creativi come sintomo, non come causa

Negli ultimi diciotto mesi il settore ha vissuto un turnover di direttori creativi senza precedenti nella sua storia recente: Demna è approdato in Gucci nel luglio 2025 dopo l’uscita di Sabato De Sarno, Matthieu Blazy ha assunto la direzione creativa di Chanel, Jonathan Anderson è stato chiamato da Dior per le linee uomo e donna, Jack McCollough e Lazaro Hernandez hanno preso il timone di Loewe lasciato libero dallo stesso Anderson, e Pierpaolo Piccioli ha debuttato in Balenciaga raccogliendo l’eredità di Demna. È tentante leggere questa girandola come la causa della crisi di identità del settore. È più corretto leggerla come il suo sintomo più visibile. Un cambio di direzione creativa costa, in termini di buonuscite, ingaggi, ricostruzione degli atelier e tempi di allineamento delle collezioni ai calendari produttivi, cifre che si misurano in decine di milioni di euro per singola operazione, e produce effetti sui ricavi che si manifestano con un ritardo di due o tre stagioni. Quando un gruppo decide di sostituire un direttore creativo dopo appena due o tre collezioni, come è avvenuto più volte nel ciclo recente, sta ammettendo implicitamente che la leva creativa da sola non ha invertito una traiettoria di vendite compromessa da altri fattori: prezzo, rete distributiva, percezione di valore, saturazione dei prodotti di ingresso alla gamma. Il rischio, per i gruppi che abusano di questa leva, è duplice: da un lato la dispersione di capitale su operazioni che difficilmente si ripagano nei tempi attesi dagli investitori, dall’altro l’erosione del capitale simbolico della maison, che si costruisce con la continuità di una visione riconoscibile nel tempo e si distrugge con la sua sostituzione ricorrente.

La piramide del lusso si restringe dal basso

Il secondo elemento strutturale, meno raccontato sulle pagine di moda ma centrale per chi guarda ai bilanci, riguarda la composizione della domanda. Il ventiquattresimo Osservatorio Altagamma e lo studio congiunto Bain-Altagamma sui consumi di lusso indicano che nel 2026 i consumatori aspirazionali, quella fascia di clientela occasionale che negli anni immediatamente successivi alla pandemia rappresentava fino al 70% della base clienti dei grandi marchi, scenderanno a circa la metà del totale. Il 35% dei consumatori aspirazionali ha già ridotto gli acquisti per effetto della perdita di potere d’acquisto e della debolezza dei consumi in Cina, dove la ripresa, seppure in atto e stimata attorno al 4% per l’anno in corso, resta concentrata nelle città di primo livello e nella fascia di clientela con maggiore accumulo patrimoniale, mentre la volatilità permane elevata nei segmenti a reddito medio.

Questo spostamento non è una semplice oscillazione ciclica: è una ricomposizione strutturale della piramide dei ricavi, e impone ai gruppi una scelta che fino a pochi anni fa non erano costretti a compiere in modo così netto. Il modello dominante dell’ultimo decennio si è fondato sulla crescita dei volumi attraverso l’allargamento della base di clientela occasionale, spesso attratta da prodotti di ingresso a prezzo relativamente accessibile — piccola pelletteria, accessori, profumeria — pensati per aprire la porta del marchio a un pubblico più ampio nella speranza di una fedeltà futura. Se questo pubblico si restringe strutturalmente, la crescita dei ricavi non può più fondarsi sui volumi ma deve tornare a fondarsi sul valore medio della transazione e sulla fedeltà dei clienti di fascia alta, i cosiddetti top spender, che secondo le stesse rilevazioni stanno sostenendo da soli una quota crescente del mercato. È un modello economicamente più solido nel lungo periodo, perché meno esposto alla ciclicità dei redditi discrezionali della classe media globale, ma richiede infrastrutture completamente diverse: meno negozi, più selettivi; meno referenze, più artigianalità; meno campagne di massa, più relazione diretta e personalizzata con un numero limitato di clienti ad altissimo valore.

ReconKering: un caso di scuola sulla disciplina finanziaria

Il piano annunciato da Kering sotto la guida dell’amministratore delegato Luca de Meo, ribattezzato ReconKering, offre un caso di scuola di come questa transizione venga tradotta in obiettivi operativi. Il gruppo punta a più che raddoppiare il margine operativo ricorrente rispetto all’11,1% registrato nel 2025 e a portare il rendimento del capitale investito oltre il 20% nel medio periodo, mentre il rapporto tra indebitamento finanziario netto ed EBITDA ricorrente, pari a 2,5 volte, dovrà scendere a circa 1,5 volte entro la fine del 2026. Per raggiungere questi obiettivi il gruppo ha già ceduto la propria divisione beauty a L’Oréal per quattro miliardi di euro in contanti e ha impostato su Gucci, che ha chiuso il 2025 con ricavi in calo del 22% a circa sei miliardi di euro, un piano di razionalizzazione che prevede la chiusura di un centinaio di punti vendita sui 1.719 attuali, un taglio del 20% delle referenze e una riduzione di un miliardo di euro nel valore delle scorte.

La logica sottesa a queste cifre è coerente con quanto osservato sul lato della domanda: meno punti vendita significa meno costi fissi di rete e maggiore controllo sull’esperienza offerta in ciascun negozio; meno referenze significa minore dispersione degli investimenti di marketing e maggiore concentrazione su prodotti a più alto margine; meno scorte significa minore pressione promozionale, che a sua volta protegge il posizionamento di prezzo. Resta però un nodo che il mercato non ha ancora sciolto, ed è qui che si misura la differenza tra un piano di ristrutturazione contabile e una vera ricostruzione del valore di marca: ridurre la rete e le referenze abbassa il fatturato nel breve periodo prima ancora di alzare il margine, e il successo dell’operazione dipende interamente dalla capacità di Demna di restituire a Gucci un’identità creativa capace di giustificare, agli occhi della clientela top-tier verso cui il gruppo sta ririlanciando l’offerta, prezzi che quella stessa clientela percepisce come coerenti con l’esclusività promessa. È il punto in cui la variabile creativa, che il resto dell’articolo ha derubricato a sintomo più che a causa, torna a essere condizione necessaria, anche se non più sufficiente, per il successo del piano industriale.

Il contesto geopolitico come moltiplicatore, non come causa prima

Alla ricomposizione della domanda si somma un contesto geopolitico che ha agito da moltiplicatore delle difficoltà più che da causa autonoma. Le tensioni in Medio Oriente hanno pesato sul turismo internazionale verso l’Europa, canale storicamente decisivo per la spesa in beni di lusso nelle capitali dello shopping; l’incertezza sui dazi statunitensi ha compresso i margini di pianificazione dei gruppi con forte esposizione al mercato americano; e la crisi immobiliare cinese continua a comprimere l’effetto ricchezza percepito da una fascia ampia della classe media urbana, che resta il bacino potenziale più grande per la crescita futura del settore. Nessuno di questi fattori, da solo, spiegherebbe l’entità della correzione osservata nei bilanci 2025-2026; la loro sovrapposizione, in un momento in cui i gruppi affrontavano già una transizione strutturale della propria base clienti, ha reso la correzione più rapida e più visibile di quanto la sola dinamica di fondo avrebbe prodotto.

Cosa cambia in modo permanente

Lo studio Bain-Altagamma di quest’anno individua quattro forze che ridefiniscono il settore in modo strutturale, non congiunturale: lo spostamento del valore percepito dal possesso all’esperienza, la ricalibrazione dei motori geografici di crescita, l’evoluzione del significato stesso di lusso agli occhi del consumatore, e la trasformazione dei canali di accesso al cliente sotto la spinta dell’intelligenza artificiale. Su quest’ultimo punto vale la pena soffermarsi, perché introduce una tensione che il settore non ha ancora risolto: circa metà dei consumatori di fascia alta utilizza già strumenti di intelligenza artificiale per scoprire nuovi marchi, confrontare opzioni e sostenere la decisione d’acquisto, un comportamento che rende il percorso verso il prodotto più informato e comparativo proprio nel momento in cui i marchi cercano di costruire relazioni più esclusive e meno mediate con la propria clientela di punta. La stessa tecnologia che permette una personalizzazione più sofisticata dell’esperienza in negozio rischia, se applicata alla fase di scoperta del prodotto, di appiattire in un confronto algoritmico ciò che il posizionamento di lusso ha sempre cercato di sottrarre alla logica comparativa. È un problema che i gruppi dovranno affrontare con strumenti di governance dei dati e del customer journey che oggi restano largamente da costruire.

Per il periodo 2026-2027 lo scenario più probabile indicato da Bain-Altagamma prevede una crescita del mercato dei beni di lusso personali tra il 2% e il 4%, con un fatturato compreso tra 365 e 373 miliardi di euro, subordinata a una stabilizzazione del quadro mediorientale, alla tenuta della domanda in Europa e Giappone e a un recupero progressivo, per quanto non lineare, della Cina; nello scenario più favorevole, legato a un allentamento più deciso delle tensioni geopolitiche, la crescita potrebbe salire al 4-6%, mentre un aggravamento del contesto internazionale riporterebbe il settore in un range compreso tra la stagnazione e il 2%. Nel più lungo periodo, fino al 2035, le stesse proiezioni indicano fondamentali strutturali solidi, con una crescita media annua del 4-6% e un mercato stimato tra 525 e 640 miliardi di euro. È una traiettoria di ripresa credibile, ma condizionata: non premierà il settore nel suo complesso, bensì i singoli gruppi che avranno usato questa fase di sospensione per completare, prima dei concorrenti, la transizione da un modello fondato sui volumi a un modello fondato sul valore. Chi arriverà al 2027 con la disciplina finanziaria e la coerenza di posizionamento richieste da questo nuovo ciclo troverà una domanda strutturalmente più solida ad attenderlo; chi vi arriverà ancora rincorrendo la stagione delle sfilate come unica leva di rilancio, rischia di scoprire che il pubblico disposto ad ascoltare quella narrazione si è, nel frattempo, ridotto della metà.

Fonti

• Il titolo Lvmh sfiora un crollo del 30% nel primo trimestre – MilanoFinanza
• Lusso a due velocità. Richemont e Prada corrono, ma Gucci soffre – MilanoFinanza
• Il lusso frena l’Europa, trimestrali sotto le attese – MilanoFinanza
• Lusso europeo in attesa di LVMH. Burberry brilla: +76% in un anno – Orafinanza
• Global luxury stabilizes amid compounding disruptions – Bain & Company
• Luxury Market Stabilizes: Bain-Altagamma Forecasts Growth and Consumer Shifts for 2026 – WWD
• Who’s Where: Your Creative Director Cheat Sheet for 2026 – Fashionista
• Il lusso ricalibra la sua piramide: meno dipendenza dagli aspirazionali, più peso ai clienti top tier – Montenapo Daily
• Cambia la piramide del lusso e aumentano i consumi dei Paperoni. Per il 2026 crescita tra il 2 e il 5% – Pambianco
• 24° Osservatorio Altagamma: lusso stabile nel 2025, ripresa stimata per il 2026 – FashionNetwork Italia
• Il lusso torna a crescere: qualità, esperienze e AI guidano il ciclo – Youmark (BCG-Altagamma)
• Kering looks to double profits as it unveils ambitious turnaround plan to revive Gucci – CNBC
• Luca de Meo svela i numeri del piano Kering in 7 punti – MilanoFinanza
• Tagliare dove la moda non rende più, salvare Gucci e vendere ai super ricchi longevità e gioielli – Il Fatto Quotidiano