Lo Stretto di Hormuz è più vicino alla tua azienda di quanto pensi

Il 28 febbraio 2026 un’azione militare coordinata di Stati Uniti e Israele contro obiettivi iraniani ha innescato una crisi che, alla data di questo articolo, non si è ancora conclusa. La risposta di Teheran è arrivata il giorno successivo, con l’annuncio della chiusura dello Stretto di Hormuz al traffico commerciale: un corridoio marittimo largo poco più di trenta chilometri attraverso cui, in condizioni normali, transitano ogni giorno l’equivalente di circa un quinto del fabbisogno mondiale di petrolio e una quota analoga delle esportazioni globali di gas naturale liquefatto. Nei mesi successivi il traffico attraverso lo Stretto si è quasi azzerato, centinaia di navi sono rimaste bloccate nel Golfo con un valore aggregato stimato in decine di miliardi di dollari, e solo nelle ultime settimane un’intesa preliminare tra Washington e Teheran ha aperto la strada a una riapertura graduale, la cui formalizzazione era prevista per la fine di questa stessa settimana. Riportiamo questa cronologia non per fare informazione su una crisi internazionale, compito che spetta ad altre testate, ma perché costituisce in questo momento l’esempio empirico più nitido di un meccanismo che questa serie ha già descritto in termini generali: la trasmissione di uno shock geopolitico lungo la rete di relazioni economiche, fino a raggiungere imprese che con il Golfo Persico non hanno alcun rapporto diretto.

Il punto da chiarire immediatamente è che questo non è un articolo sul prezzo del petrolio. È un articolo su come quel prezzo, e soprattutto i meccanismi che lo accompagnano, entrano nel conto economico di un’impresa italiana che non importa né esporta nulla dal Medio Oriente. Il canale più diretto è quello assicurativo, ed è anche il più istruttivo, perché chiarisce un punto spesso trascurato: lo stretto non si è fermato soltanto per un blocco politico o militare, ma perché il mercato assicurativo londinese, a fronte del rischio percepito, ha smesso per periodi prolungati di offrire coperture a prezzi compatibili con un’operatività ordinaria. I premi per il rischio di guerra sulle rotte del Golfo, che prima della crisi valevano una frazione marginale del valore della nave per ogni transito, sono saliti secondo le stime riportate dalla stampa specializzata fino a diversi punti percentuali del valore assicurato, un moltiplicatore che in alcune fasi della crisi è stato descritto come superiore a cento volte i livelli precedenti. Questo costo non resta confinato al Golfo: si riflette su scali container e noli marittimi a livello globale, perché la capacità di sottoscrizione del rischio bellico marittimo è un mercato unico e limitato, e una sua contrazione su una rotta libera capitale e disponibilità altrove a condizioni più rigide, anche su rotte che non hanno nulla a che fare con l’Iran.

A questo si aggiunge un secondo canale, più visibile ma non meno rilevante: la deviazione fisica delle rotte. Diverse compagnie di navigazione hanno scelto di circumnavigare l’Africa attraverso il Capo di Buona Speranza per evitare contemporaneamente Hormuz e il Mar Rosso, con un aumento dei tempi di transito e dei consumi di carburante che, secondo gli operatori del settore, ha superato il dieci per cento su alcune rotte. I vettori hanno introdotto sovrapprezzi specifici, identificati nei contratti come supplementi per conflitto o per rischio di guerra, applicati per container indipendentemente dalla provenienza o dalla destinazione finale della merce, a volte sufficienti a determinare aumenti dei noli spot tra il quaranta e il settanta per cento rispetto ai livelli precedenti alla crisi su alcune direttrici intercontinentali. Un’impresa che acquista componenti dall’Asia attraverso un fornitore che non ha mai avuto alcun rapporto con il Golfo Persico si trova comunque a pagare, all’interno del prezzo di trasporto, una quota crescente di rischio geopolitico che non ha generato e non può negoziare direttamente, perché è incorporata nel nolo prima ancora che la merce venga caricata.

È utile distinguere con precisione tre livelli di esposizione, perché vengono spesso confusi e perché la confusione porta a sottostimare il rischio reale. Il primo livello è l’esposizione diretta, propria di chi importa o esporta energia o merci che transitano fisicamente per lo Stretto: relativamente poche imprese italiane, ma con effetti immediati e quantificabili. Il secondo è l’esposizione indiretta, propria di chiunque acquisti energia il cui prezzo si forma su mercati all’ingrosso internazionali, anche se il contratto di fornitura è con un operatore italiano, e di chiunque si rifornisca attraverso filiere che condividono capacità di trasporto marittimo con le rotte interessate. Il terzo livello, il più sottovalutato, è l’esposizione sistemica: la rarefazione e il riprezzamento generalizzato della capacità assicurativa marittima, che si trasmette a tutte le rotte indipendentemente dalla loro distanza geografica dal Golfo Persico, semplicemente perché il capitale destinato a coprire il rischio di guerra in mare è un’unica riserva globale, non una somma di riserve indipendenti per ciascuna rotta.

Questa crisi offre anche una conferma empirica della tesi avanzata nella seconda puntata di questa serie: la garanzia implicita e gratuita che per decenni ha reso invisibile il rischio geopolitico alle imprese si è incrinata, e lo Stato sta tornando a farsi garante in modo esplicito e costoso. Il governo italiano ha annunciato la partecipazione a una missione navale internazionale con unità cacciamine destinata a contribuire alla bonifica dello Stretto dagli ordigni residui, mentre Stati Uniti e altri governi occidentali hanno attivato strumenti di sostegno pubblico al mercato assicurativo privato per evitare che la contrazione delle coperture paralizzasse del tutto i traffici. Sono interventi necessari, ma rendono visibile un costo che prima era distribuito in modo silenzioso attraverso la fiscalità generale e la spesa militare ordinaria: oggi quel costo compare in modo più diretto nelle polizze, nei noli e, in ultima istanza, nei bilanci pubblici dei paesi che decidono di intervenire.

Un secondo elemento merita attenzione specifica, perché anticipa il tema della prossima puntata: anche a fronte di un accordo diplomatico formalizzato, il ritorno alla normalità non è immediato. Gli operatori del settore stimano che le operazioni di bonifica dalle mine e la ricostruzione della fiducia tra armatori, compagnie petrolifere e assicuratori possano richiedere diverse settimane, durante le quali il traffico resta su livelli molto inferiori a quelli precedenti alla crisi anche in assenza di nuovi episodi militari. A questo si aggiunge l’arretrato di centinaia di petroliere e navi cargo bloccate per mesi, il cui smaltimento, secondo le stime di settore, potrebbe richiedere ulteriori mesi prima che i flussi tornino a livelli ordinari. La conclusione politica del conflitto, in altri termini, non coincide con la fine del suo effetto economico: l’incertezza residua, più che il conflitto in sé, è ciò che continua a generare costo.

L’implicazione operativa per un’impresa italiana non consiste nel tentare di prevedere l’evoluzione dei rapporti tra Washington e Teheran, esercizio in cui nessuna organizzazione non specializzata ha un vantaggio comparato. Consiste nel verificare, in modo concreto e documentabile, tre elementi: se i propri contratti di trasporto, diretti o indiretti attraverso i fornitori, contengono clausole di supplemento per rischio di guerra o per carburante che si attivano automaticamente e senza preavviso; se i propri contratti di fornitura energetica sono indicizzati a benchmark internazionali esposti a questo tipo di shock o se prevedono invece meccanismi di copertura; e se la propria pianificazione finanziaria assume tempi di consegna e costi logistici coerenti con la situazione attuale della rete marittima globale, o con quella di due anni fa. Nessuna di queste verifiche elimina il rischio. Tutte e tre lo rendono visibile, ed è esattamente il primo passo descritto nella quarta puntata di questa serie a proposito della concentrazione strutturale del rischio relazionale.

La prossima puntata riprenderà proprio questo filo per affrontarlo in termini più generali: non la scarsità di petrolio, di gas o di capacità di trasporto, ma la scarsità di una risorsa più fondamentale di cui la crisi di Hormuz è soltanto l’episodio più recente, la prevedibilità.