La nuova scarsità non è il petrolio: è la prevedibilità

La puntata precedente di questa serie si è chiusa su un’osservazione che merita di essere isolata e portata al centro dell’analisi: anche una volta risolto sul piano diplomatico, un episodio come la crisi dello Stretto di Hormuz continua a generare costi per settimane o mesi, non perché il petrolio o il gas siano fisicamente scarsi, ma perché nessuno è in grado di stabilire con sufficiente certezza quando i flussi torneranno a livelli ordinari. Questo non è un dettaglio circoscritto a una crisi specifica. È la manifestazione più recente di un fenomeno più ampio, che riguarda l’energia quanto i semiconduttori, le tariffe commerciali quanto i regimi regolatori sull’intelligenza artificiale: la risorsa che si è fatta scarsa negli ultimi anni non è una particolare materia prima, ma la capacità di formulare previsioni sufficientemente affidabili su cui basare decisioni di investimento, approvvigionamento e prezzo.

Vale la pena introdurre qui una distinzione concettuale che il linguaggio comune tende a confondere, ma che ha conseguenze economiche molto concrete: la differenza tra rischio e incertezza. Un rischio è un evento sfavorevole a cui è possibile assegnare una probabilità stimabile, anche se non con precisione assoluta: un’azienda può non sapere se il prezzo del gas salirà del dieci o del venti per cento nel prossimo trimestre, ma può costruire un intervallo di scenari sufficientemente solido da prendere decisioni razionali, assicurarsi, fissare un prezzo a termine, dimensionare una riserva di liquidità. Un’incertezza, nel senso più rigoroso del termine, è una condizione in cui non è possibile assegnare probabilità significative nemmeno all’insieme degli scenari plausibili, perché le regole stesse del gioco, i soggetti coinvolti, i vincoli politici e giuridici applicabili, sono in fase di ridefinizione. Il passaggio degli ultimi anni non è stato, semplicemente, da un mondo a basso rischio a un mondo ad alto rischio. È stato, in misura più rilevante, un passaggio da un regime dominato dal rischio calcolabile a un regime in cui porzioni crescenti della pianificazione aziendale cadono nel territorio dell’incertezza non calcolabile. Ed è proprio questo passaggio, più che l’aumento della frequenza degli shock, a generare il costo più difficile da gestire.

Il meccanismo attraverso cui l’incertezza si traduce in costo economico, anche quando nessun evento sfavorevole si materializza concretamente, merita di essere esplicitato, perché è meno intuitivo di quanto sembri. Quando l’intervallo degli scenari plausibili si allarga, il valore di mantenere opzioni aperte aumenta, e questo si riflette in scelte che, osservate isolatamente, appaiono come pura prudenza ma che nell’aggregato comprimono la produttività del capitale: contratti di fornitura più brevi e quindi rinegoziabili più di frequente, a costo di perdere le condizioni favorevoli di un impegno pluriennale; margini di sicurezza più ampi nella pianificazione finanziaria, a costo di tenere capitale meno remunerato; tassi di sconto più elevati applicati agli stessi flussi di cassa attesi nei piani di investimento, perché la varianza degli esiti possibili è cresciuta anche se il valore centrale atteso non è cambiato. Nessuna di queste scelte compare come una voce di costo esplicita in un bilancio. Tutte, insieme, riducono il rendimento del capitale investito rispetto a un mondo in cui la stessa pianificazione potesse basarsi su previsioni più affidabili.

Sarebbe un errore, e una semplificazione monocausale che questa serie ha cercato di evitare fin dalla prima puntata, attribuire questo fenomeno a un’unica causa identificabile, per esempio la sola rivalità geopolitica tra le grandi potenze. Si tratta piuttosto della sovrapposizione di più dinamiche indipendenti, ciascuna delle quali avrebbe potuto da sola accorciare l’orizzonte di pianificazione delle imprese: regimi di controllo delle esportazioni su tecnologie critiche che vengono modificati con cadenza più rapida di quanto un piano industriale possa assorbire; politiche tariffarie annunciate, applicate, sospese e ridiscusse nell’arco di pochi mesi; quadri regolatori sull’intelligenza artificiale che restano provvisori in più giurisdizioni contemporaneamente, costringendo le imprese che investono in questa tecnologia a pianificare senza sapere quali vincoli di conformità si applicheranno tra diciotto mesi. Ciascuna di queste dinamiche ha una logica propria e attori propri. Il loro effetto cumulato è che l’orizzonte temporale entro cui un’impresa può ragionevolmente pianificare si è ridotto, indipendentemente dal settore in cui opera.

Questa riduzione dell’orizzonte di pianificazione non colpisce tutte le imprese nello stesso modo, e qui si apre una questione distributiva analoga a quella già discussa a proposito del rischio geopolitico nella seconda puntata di questa serie. Le imprese di maggiore dimensione dispongono tipicamente di funzioni di tesoreria, legale e pianificazione scenari capaci di trasformare l’incertezza in un insieme gestibile di ipotesi alternative, e di un accesso a strumenti di copertura finanziaria che le imprese più piccole, semplicemente per ragioni di scala, non hanno. Questo non significa che le imprese di maggiore dimensione siano immuni, ma che dispongono di una capacità organizzativa di assorbimento che le imprese di dimensione minore spesso non possiedono, e che soprattutto molte di esse non hanno ancora riconosciuto di aver perso. Il rischio più concreto per una piccola o media impresa italiana non è quindi l’incertezza in sé, ma il fatto di continuare a pianificare su un orizzonte triennale o quinquennale come se le condizioni di fondo, costo dell’energia, disponibilità di componenti critici, regole di accesso al credito, fossero ancora prevedibili con il grado di stabilità a cui erano abituate fino a pochi anni fa.

È importante, a questo punto, evitare anche l’errore opposto: non ogni forma di protezione dall’incertezza è economicamente giustificata. Accorciare sistematicamente la durata dei contratti, moltiplicare i fornitori al di là di una soglia ragionevole, o accumulare liquidità in misura sproporzionata rispetto al rischio effettivo, ha un costo reale e permanente, mentre il beneficio si materializza solo in scenari che potrebbero non verificarsi mai. Il problema non ammette quindi una soluzione univoca del tipo “più opzionalità è sempre meglio”: ammette una decisione esplicita su quanto un’impresa è disposta a pagare, in termini di efficienza rinunciata, per mantenere la capacità di reagire a scenari che oggi non è in grado di quantificare con precisione. È una decisione strategica, non un automatismo, ed è precisamente la decisione che la maggior parte delle imprese italiane di dimensione media non sta affrontando in modo esplicito, limitandosi a subire l’incertezza quando si manifesta invece di prezzarla in anticipo.

L’implicazione operativa non consiste nel tentare di produrre previsioni più accurate, obiettivo probabilmente irraggiungibile nelle condizioni attuali, ma nel modificare il processo decisionale per renderlo funzionante anche in assenza di previsioni accurate: sostituire il singolo scenario di budget con un intervallo di scenari espliciti, costruire clausole contrattuali che si attivano automaticamente al verificarsi di eventi definiti invece di affidarsi a rinegoziazioni discrezionali, e trattare l’orizzonte di pianificazione non come un dato fisso ereditato dalla prassi del settore, ma come una variabile che l’impresa stessa può e deve scegliere consapevolmente in funzione della effettiva volatilità dell’ambiente in cui opera.

Questa lettura, però, lascia aperta una domanda che la prossima puntata affronterà direttamente, ed è una domanda che introduce una tensione reale rispetto a quanto sostenuto fin qui: se la capacità organizzativa di assorbire l’incertezza favorisce le imprese di maggiore dimensione, perché in molte crisi recenti sono proprio le piccole imprese, prive di quella capacità, a dimostrarsi più rapide nel reagire e nel cambiare rotta? La risposta non contraddice quanto detto in questa puntata, ma lo completa: la velocità decisionale è una risorsa distinta dalla capacità di assorbimento finanziaria, e in determinate condizioni può rivelarsi più decisiva.