Il rischio invisibile delle imprese italiane

Quando un’impresa italiana valuta la propria esposizione al rischio, tende a guardare gli indicatori che ha sempre guardato: il fatturato, la marginalità, il costo del lavoro, l’andamento del proprio settore di riferimento. Sono indicatori legittimi, ma misurano una dimensione del rischio che non è necessariamente quella più rilevante nel contesto descritto nelle puntate precedenti di questa serie. Esiste una seconda dimensione, strutturale piuttosto che congiunturale, che raramente compare in un bilancio e quasi mai in un piano industriale: il grado di concentrazione delle relazioni su cui l’impresa fonda la propria attività quotidiana. Pochi clienti che generano la maggior parte del fatturato. Una o due banche che intermediano la quasi totalità dei rapporti di credito. Un numero limitato di fornitori per gli input critici. Una base geografica di mercati di sbocco ristretta a poche aree. Nessuno di questi elementi, preso isolatamente, è necessariamente un problema: ciascuno è spesso il risultato di scelte razionali che hanno generato efficienza, fiducia reciproca e relazioni di lungo periodo. Il problema emerge quando queste concentrazioni si sommano senza che nessuno, all’interno dell’impresa, le abbia mai osservate come un unico rischio aggregato piuttosto che come quattro decisioni indipendenti.

La ragione per cui questo tipo di rischio resta invisibile nella gestione ordinaria è in larga parte organizzativa, non analitica. La concentrazione sui clienti è tipicamente monitorata dalla funzione commerciale, che ha un incentivo naturale a presentarla come un punto di forza, la prova di relazioni solide e durature. La concentrazione bancaria è gestita dalla funzione finanziaria, che spesso la preferisce per ragioni di semplicità operativa e di potere negoziale su condizioni e tempi. La concentrazione sui fornitori è governata dagli acquisti, che la ottimizzano per ottenere condizioni di prezzo migliori attraverso volumi consolidati su pochi soggetti. Ognuna di queste funzioni, valutata secondo i propri obiettivi specifici, sta facendo esattamente ciò per cui è incentivata. Nessuna di esse, però, ha il mandato né la visibilità per osservare che la somma di queste scelte indipendenti produce un’impresa che, in caso di shock su un singolo nodo della propria rete di relazioni, non dispone di alcun margine di assorbimento. È un problema classico di razionalità locale che genera fragilità globale: ogni decisione presa a livello di funzione è difendibile, la loro composizione a livello di impresa non lo è.

Vale la pena distinguere con precisione i meccanismi attraverso cui ciascuna di queste concentrazioni si traduce in un’esposizione effettiva, perché non sono equivalenti tra loro né nella probabilità di manifestarsi né nella velocità con cui producono danno. La concentrazione sui clienti genera un rischio di liquidità non appena uno di essi attraversa una propria crisi, allunga i tempi di pagamento o, nello scenario peggiore, fallisce: l’impresa fornitrice si trova a dover assorbire un buco di cassa che la propria struttura finanziaria, dimensionata su un flusso di ricavi previsto, non era stata costruita per sostenere. La concentrazione bancaria genera un rischio diverso, di natura quasi politica all’interno della relazione creditizia: se l’unica banca di riferimento modifica la propria politica del credito, per ragioni che possono non avere nulla a che fare con la qualità specifica dell’impresa, ma con un cambiamento della propria strategia di settore o della propria esposizione aggregata su una certa area geografica, l’impresa non ha alternative immediate a cui rivolgersi, e il tempo necessario per costruire una nuova relazione bancaria da zero è incompatibile con la velocità con cui un irrigidimento del credito può materializzarsi. La concentrazione sui fornitori, infine, genera il tipo di rischio già descritto nella seconda puntata di questa serie a proposito delle filiere globali: un’interruzione a monte, logistica, geopolitica o semplicemente commerciale, si trasmette direttamente alla capacità produttiva dell’impresa senza che esista un’alternativa pronta all’uso.

È importante respingere una conclusione affrettata che spesso accompagna questo tipo di analisi, secondo cui la diversificazione sarebbe sempre preferibile alla concentrazione. Non lo è. La concentrazione è spesso il prezzo necessario per ottenere condizioni commerciali migliori, relazioni di fiducia che riducono i costi di transazione, e una specializzazione reciproca tra impresa e controparte che genera valore difficilmente replicabile attraverso una base di relazioni più ampia ma più superficiale. Diversificare per principio, senza una valutazione specifica del rapporto tra il costo della diversificazione e il beneficio in termini di riduzione del rischio, è una strategia altrettanto irrazionale della concentrazione non gestita. La domanda corretta non è se concentrarsi o diversificare, ma quale livello di concentrazione l’impresa è in grado di sostenere senza che il default di una singola controparte, in qualunque delle tre categorie, comprometta la sua continuità operativa nei tempi in cui sarebbe ragionevole reagire.

Questa domanda ammette una risposta misurabile, e il fatto che venga raramente misurata in modo sistematico dalle imprese italiane di dimensione media è probabilmente l’elemento più sorprendente di questa analisi. Calcolare la quota di fatturato generata dai primi tre clienti, la quota di credito intermediata dalla prima banca, la quota di acquisti critici concentrata sui primi due o tre fornitori, non richiede strumenti sofisticati: richiede semplicemente che qualcuno, all’interno dell’impresa, abbia il mandato di aggregare informazioni che oggi vivono separate in funzioni diverse e di porre la domanda che nessuna delle singole funzioni ha interesse a porre. Una volta che questi indicatori sono resi visibili, la decisione su come intervenire, se accettare la concentrazione come rischio consapevole, se costruire alternative non immediatamente utilizzate ma pronte all’attivazione, se modificare la struttura finanziaria per assorbire uno shock temporaneo, diventa una scelta strategica esplicita piuttosto che una vulnerabilità scoperta nel momento peggiore possibile, cioè quando lo shock si è già materializzato.

Questa lettura aggregata del rischio relazionale è anche ciò che lega le prime quattro puntate di questa serie: la resilienza come fattore produttivo, la geopolitica come variabile che entra nel bilancio attraverso la rottura delle garanzie implicite, la bancabilità come funzione della capacità di assorbire shock anziché della sola performance storica, e la concentrazione come meccanismo concreto attraverso cui questi rischi si trasmettono a un’impresa specifica.

Le prossime puntate scenderanno su alcuni di questi chokepoint specifici, a partire dallo Stretto di Hormuz, per mostrare come il meccanismo generale descritto fin qui si traduca in effetti misurabili su energia, trasporti e margini di un’impresa che non ha alcuna relazione diretta con il Golfo Persico.