La fine dell’era dell’efficienza

Per circa trent’anni, dal 1990 al 2020, il management delle imprese ha seguito una dottrina implicita ma estremamente coerente: ogni forma di ridondanza era uno spreco da eliminare. Le scorte sono state compresse a livelli minimi, secondo logiche just in time. Gli acquisti si sono concentrati su pochi fornitori, spesso unici, scelti per il costo marginale più basso. Produzione e componentistica sono state distribuite lungo filiere globali costruite per inseguire vantaggi di costo di pochi punti percentuali. La liquidità non investita è stata trattata come capitale improduttivo da minimizzare. Non si trattava di tattiche isolate ma di una filosofia gestionale unica, incorporata nelle metriche con cui i mercati dei capitali valutavano le imprese: rotazione del capitale circolante, ROIC, modelli asset-light.

Questa filosofia ha funzionato, e per lungo tempo ha funzionato bene, perché operava dentro un contesto macroeconomico e geopolitico relativamente stabile. I flussi commerciali della globalizzazione erano prevedibili. L’energia era abbondante e il suo prezzo, pur oscillante, restava entro intervalli gestibili. Le infrastrutture logistiche erano considerate affidabili per definizione. Le tensioni geopolitiche esistevano, come sempre nella storia, ma raramente si traducevano in interruzioni materiali per le imprese occidentali. In quel contesto, la competizione premiava chi produceva di più con meno risorse immobilizzate, e l’efficienza non era una semplice scelta gestionale: era diventata l’unità di misura implicita del buon management.

A partire dal 2020 questo equilibrio si è incrinato, non per un singolo evento ma per l’accumulo di shock che, osservati uno per uno, sembravano anomalie temporanee: l’interruzione delle catene di fornitura durante la pandemia, la crisi energetica seguita all’invasione russa dell’Ucraina, gli attacchi alla navigazione nel Mar Rosso, l’inasprimento della competizione strategica tra Stati Uniti e Cina con le conseguenti restrizioni all’export di semiconduttori e tecnologie critiche, le politiche industriali di reshoring adottate da Washington e Bruxelles, e ora l’incertezza introdotta dalla riorganizzazione delle catene del valore attorno all’intelligenza artificiale. Nessuno di questi episodi, preso isolatamente, avrebbe giustificato un cambio di paradigma. Presi insieme, hanno esposto ripetutamente la stessa fragilità strutturale.

Il punto centrale, e qui si misura la differenza tra una lettura giornalistica e una lettura analitica del fenomeno, non è che il mondo sia diventato più pericoloso in termini assoluti: guerre, embarghi e tensioni commerciali non sono una novità storica. Il punto è che l’architettura organizzativa delle imprese è stata costruita assumendo implicitamente la stabilità come condizione normale. Le stesse scelte progettuali che minimizzavano i costi in un ambiente stabile, dipendenza da un unico fornitore, scorte minime, filiere strettamente sincronizzate, amplificano la perturbazione in un ambiente volatile. Non è un mondo più rischioso in senso assoluto; è un disallineamento tra il design organizzativo delle imprese e le proprietà statistiche dell’ambiente in cui operano.

La conseguenza è che la resilienza si sta spostando, nella contabilità implicita delle decisioni manageriali, dalla colonna dei costi a quella dei fattori produttivi. Fino a pochi anni fa, un magazzino più ampio, un secondo fornitore, liquidità non investita o sistemi di backup venivano valutati esclusivamente come capitale immobilizzato, minore potere negoziale, rendimento rinunciato. Oggi la stessa ridondanza viene prezzata in modo diverso: come premio assicurativo, cioè come costo sostenuto per preservare un’opzionalità il cui valore cresce quando la probabilità di eventi estremi aumenta e il costo di non essere preparati ad affrontarli cresce ancora più rapidamente.

Questo cambiamento riguarda in modo particolare le piccole e medie imprese italiane, che in larga parte sono cresciute dentro un contesto relativamente prevedibile costruendo il proprio vantaggio competitivo su un numero ridotto di relazioni: pochi clienti strategici, una o due banche di riferimento, una base di fornitori limitata e fidata, spesso inserita in filiere specializzate dove la fiducia relazionale ha sostituito una contrattualistica più rigida. Questo modello ha funzionato, e per decenni ha funzionato bene. Ma la concentrazione che genera efficienza e fiducia in condizioni stabili genera un’esposizione correlata e non diversificabile in condizioni volatili: una crisi non deve colpire direttamente l’impresa per produrre effetti rilevanti. Può colpire un cliente, una banca, un fornitore, una materia prima o una rotta commerciale, e l’effetto si propaga lungo la rete di relazioni da cui l’impresa dipende, proprio perché quella rete non dispone di ridondanza.

Questo non è un argomento per abbandonare l’efficienza: nessuna impresa, in particolare nei settori a margine ridotto o a elevata intensità di capitale, può permettersi di ignorare disciplina dei costi e produttività. È un argomento per riconoscere che il valore economico attribuito ad alcuni indicatori, liquidità disponibile, diversificazione bancaria, alternative di fornitura, postura di cybersecurity, orizzonte di pianificazione finanziaria, gestione del rischio energetico, è aumentato in modo strutturale, e che questi indicatori sono passati da attività accessorie di gestione del rischio a elementi centrali della strategia competitiva. Lo stesso spostamento sta iniziando a riflettersi nei processi con cui banche e operatori di credito valutano le imprese: i parametri tradizionali di bilancio e garanzia si stanno affiancando a indicatori di governance, di diversificazione delle filiere e di tenuta sotto stress, un tema che questa serie affronterà direttamente in una puntata successiva dedicata al cambiamento di natura della bancabilità.

La domanda decisiva per il prossimo decennio non è più, semplicemente, chi produce al costo unitario più basso. È chi riesce a continuare a produrre quando l’ambiente smette di comportarsi secondo le ipotesi su cui era stata costruita la pianificazione.

Questo è il primo di una serie di articoli dedicati alle forze strutturali che stanno ridisegnando l’ambiente operativo delle imprese italiane: dalla geopolitica che entra nei bilanci aziendali alla nuova scarsità di prevedibilità, dal cambiamento di natura del credito al rischio di concentrazione che caratterizza molte filiere nazionali.