Il cliente passa da 60 a 120 giorni: quanto credito deve trovare il fornitore?

Fatturato, prezzi e margini restano identici. Eppure l’impresa deve finanziare quasi 200 mila euro in più. Un caso simulato mostra da dove nasce il fabbisogno, quanta parte può coprire la banca e perché un ritardo pesa più di una dilazione concordata.

Immaginiamo un’impresa che produce componenti metallici e vende a un grande gruppo industriale circa 100 mila euro di merce al mese, 1,2 milioni l’anno. Il caso è costruito a scopo illustrativo e non descrive un’azienda reale. Per anni il cliente ha pagato a 60 giorni. Al rinnovo del contratto chiede di passare a 120 giorni senza toccare prezzi e ordini. Il titolare accetta, perché perdere quel cliente costerebbe molto di più e perché sulla carta non cambia nulla. Il conto economico dell’anno successivo gli darà ragione: stessi ricavi, stesso margine. È la cassa a raccontare un’altra storia, che però comincia a manifestarsi soltanto dopo due mesi.

La situazione non ha nulla di eccezionale. Secondo lo studio CRIBIS nel secondo trimestre 2026 solo il 42% delle imprese italiane ha pagato le fatture alla scadenza; tra le grandi aziende la quota scende al 21,1%. Quando il cliente è più grande del fornitore, il tempo di pagamento è quasi sempre una condizione che si riceve più che una condizione che si negozia.

Lo stesso fatturato chiede più capitale

Un credito commerciale è, in sostanza, un prestito senza interessi che il fornitore concede al cliente dal giorno della fattura a quello del pagamento. Se le vendite sono distribuite in modo regolare, l’importo medio di questo prestito si calcola facilmente: si prende quanto si fattura in un giorno e lo si moltiplica per i giorni che il cliente impiega a pagare. Il meccanismo generale è stato analizzato a proposito dei termini a 90 giorni; qui interessa che cosa accade quando i termini cambiano.

Nel nostro caso l’impresa fattura in media circa 3.290 euro al giorno, cioè 1,2 milioni diviso 365. Con pagamento a 60 giorni il cliente ha costantemente in mano circa 197 mila euro di fatture non ancora saldate. Con pagamento a 120 giorni quella cifra raddoppia e sale a circa 394.500 euro. La differenza, 197.260 euro, è il capitale in più che il fornitore deve tenere fermo per continuare a vendere esattamente come prima.

Se quel capitale fosse interamente preso a prestito al 6,5% annuo, un tasso scelto per la simulazione, il costo sarebbe di circa 12.800 euro l’anno. Con il 4,40%, che secondo la Banca d’Italia è il tasso medio applicato ad agosto sui nuovi prestiti alle imprese fino a un milione di euro, scenderebbe a circa 8.700 euro. Il confronto va preso con cautela, perché quella media comprende finanziamenti di ogni durata e forma tecnica e non coincide con il costo di uno scoperto o di un anticipo fatture.

I calcoli escludono l’IVA per semplicità. Nella realtà la fattura comprende anche l’imposta, il cui effetto sulla cassa dipende dal regime IVA applicabile e dalle relative scadenze di liquidazione. In regime ordinario l’imposta diventa esigibile al momento dell’operazione e può dover essere versata prima dell’incasso; il regime dell’IVA per cassa, accessibile entro determinati limiti di volume d’affari, ne lega invece l’esigibilità al pagamento. Nel caso del regime ordinario con aliquota del 22%, il credito aggiuntivo complessivo salirebbe a circa 240 mila euro.

Due mesi senza incassi

Il dato più sottovalutato non è l’importo ma il modo in cui il fabbisogno si presenta. Per descriverlo occorre dichiarare tre ipotesi: il nuovo termine si applica soltanto alle fatture emesse dopo l’accordo; le fatture precedenti continuano a essere pagate regolarmente a 60 giorni; il cliente paga esattamente alla scadenza. La fatturazione resta quella del modello, circa 3.290 euro al giorno distribuiti in modo uniforme.

In queste condizioni, nei primi 60 giorni dopo l’accordo non succede nulla: il cliente salda le fatture emesse prima del cambio e i bonifici arrivano puntuali. Dal sessantesimo giorno gli incassi da quel cliente si fermano del tutto, perché le fatture vecchie sono esaurite mentre la prima fattura nuova scadrà soltanto al giorno 120. Per circa due mesi l’impresa continua a produrre, a pagare stipendi e fornitori, a versare imposte, senza ricevere un euro dal suo cliente principale. Il vuoto cresce di circa 3.290 euro al giorno: raggiunge circa 98.600 euro al novantesimo giorno e 197.260 euro al centoventesimo.

A quel punto smette di crescere. Gli incassi riprendono con il ritmo di sempre, solo spostati in avanti di 60 giorni. Il fabbisogno ha quindi due nature che conviene tenere separate. Da un lato c’è un importo da trovare una volta sola, in un arco di tempo molto breve. Dall’altro c’è un costo che si ripete ogni anno finché il cliente mantiene i 120 giorni. Chi ragiona soltanto sul costo annuo vede 12.800 euro e pensa a un problema gestibile; chi guarda il calendario degli incassi vede una cifra oltre quindici volte più grande da coprire nell’arco di otto settimane.

Che cosa può coprire la banca

La risposta istintiva è chiedere alla banca 197 mila euro di fido in più. In realtà il credito bancario non è la misura del fabbisogno ma una delle possibili fonti per coprirlo; quanto ne serve dipende dallo strumento.

Per un’impresa che vende a credito lo strumento più naturale è l’anticipo fatture: la banca anticipa una percentuale dell’importo e rientra quando il cliente paga. Ipotizziamo, sempre a titolo illustrativo, un anticipo dell’80%. Con pagamenti a 60 giorni le fatture di quel cliente occupano in media circa 158 mila euro della linea. Con pagamenti a 120 giorni ogni fattura resta anticipata il doppio del tempo e l’occupazione sale a circa 316 mila euro. L’impresa ha bisogno di quasi 158 mila euro di affidamento in più a parità di vendite: non perché venda di più ma perché ogni euro fatturato resta in banca più a lungo.

Restano comunque scoperti circa 39 mila euro, la quota che la banca non anticipa, da finanziare con liquidità propria o con altri strumenti. Non è detto, inoltre, che la linea si possa ampliare. La banca valuta l’impresa nel suo complesso, considera quanto pesa un singolo cliente sul totale delle fatture anticipate e applica regole proprie sulla durata massima delle fatture che accetta. Percentuali, limiti e condizioni variano da banca a banca e vanno verificati nel contratto. Vale qui lo stesso ragionamento del budget di debito: anche quando la linea esiste, usarla per i 120 giorni del cliente significa consumare spazio che non sarà più disponibile per altri bisogni.

Tre imprese davanti allo stesso cliente

Lo stesso allungamento produce conseguenze molto diverse a seconda della situazione da cui l’impresa parte.

La prima ha liquidità sufficiente e assorbe i 197 mila euro con le proprie risorse. Non paga interessi aggiuntivi ma rinuncia a qualcosa: il rendimento di quella liquidità, un investimento rinviato, il margine di sicurezza che teneva da parte per un imprevisto. Il costo esiste anche se non compare tra gli oneri finanziari.

La seconda ha linee bancarie già concesse e non utilizzate per intero. Copre il fabbisogno aumentandone l’utilizzo e paga gli interessi sulla quota in più. Soprattutto riduce lo spazio disponibile per assorbire altri imprevisti, come un secondo cliente che ritarda o un ordine importante da finanziare: il fido c’è ancora ma lavora per il cliente invece che per l’impresa.

La terza non ha né liquidità né linee sufficienti. Per lei il problema non è il costo del denaro ma la sua disponibilità. Può essere costretta a rinviare i pagamenti ai propri fornitori, a rimandare investimenti, a cercare nuova finanza in condizioni di urgenza, cioè proprio quando una banca la valuta con maggiore attenzione. Il ritardo del cliente diventa così il suo ritardo verso altri e si propaga lungo la filiera.

A parità di cliente e di fatturato, la prima impresa sostiene un costo opportunità, la seconda un costo finanziario accompagnato da una perdita di flessibilità, la terza una tensione che può compromettere l’equilibrio dell’intera gestione. Conta anche la concentrazione: un cliente che vale il 10% del fatturato e uno che ne vale il 50% non pongono lo stesso problema, anche quando allungano i termini della stessa misura.

Dilazione o ritardo: la differenza che la banca vede subito

Fin qui il cliente ha chiesto e ottenuto 120 giorni. Il quadro cambia radicalmente se il termine resta di 60 giorni e il cliente semplicemente paga due mesi dopo la scadenza.

Sul piano giuridico la distinzione è netta. Il decreto legislativo 231 del 2002, che disciplina i termini di pagamento tra imprese, ammette termini superiori a 60 giorni solo se pattuiti espressamente e non gravemente iniqui per il creditore. Un pagamento oltre la scadenza concordata è invece un ritardo: gli interessi di mora decorrono automaticamente dal giorno successivo, al tasso di riferimento maggiorato di otto punti percentuali. Per il secondo semestre 2026 il comunicato ministeriale fissa il tasso di riferimento al 2,40%: la mora ordinaria è quindi pari al 10,40% annuo. Il fornitore avrebbe diritto a interessi ben superiori al costo del proprio credito bancario. Chiederli è una scelta commerciale prima che giuridica. Rinunciarvi per non incrinare il rapporto può essere ragionevole ma equivale a lasciare al cliente un finanziamento gratuito.

Sul piano bancario la differenza è ancora più concreta. Con una dilazione concordata le nuove fatture nascono a 120 giorni e, se la banca le accetta, si possono anticipare fin dall’emissione. Con un ritardo, invece, la fattura è stata anticipata con scadenza a 60 giorni e alla scadenza il pagamento non arriva. Nelle forme di anticipo più comuni, che lasciano in capo all’impresa il rischio del mancato pagamento, la banca può a quel punto chiedere il rientro della somma anticipata. Modalità e tempi del rientro, eventuali proroghe e gestione dell’insoluto dipendono però dalla forma tecnica e dagli accordi con la banca. La sostanza non cambia: il credito che doveva liberare liquidità rischia di trasformarsi in un debito da coprire, proprio quando il cliente smette di pagare. Una dilazione si può pianificare, mentre un ritardo arriva quando la pianificazione è già stata fatta.

Va distinto infine il ritardo occasionale da quello strutturale. Se 100 mila euro di fatture vengono pagati una sola volta con 60 giorni di ritardo, il costo finanziario al 6,5% supera di poco i mille euro. Il problema nasce quando il ritardo si ripete fino a diventare la nuova normalità: a quel punto produce lo stesso fabbisogno di un allungamento dei termini senza che nessuno lo abbia concordato e senza che l’impresa abbia avuto il tempo di prepararsi.

Il tempo concesso è una parte del prezzo

Nessuna delle grandezze che l’imprenditore osserva con più attenzione (fatturato, prezzo e margine) segnala il passaggio da 60 a 120 giorni. Eppure quel passaggio sposta circa 200 mila euro di fabbisogno dal bilancio del cliente a quello del fornitore. Il cliente non riceve uno sconto: riceve un finanziamento che paga chi gli vende.

È plausibile, sul piano economico, che il trasferimento abbia anche un costo per la filiera nel suo insieme. Ad agosto i nuovi prestiti alle imprese di importo superiore al milione sono costati in media il 3,30%, quelli fino al milione il 4,40%. Questi dati non dimostrano che un singolo allungamento dei termini aumenti il costo complessivo della filiera. Le medie per classe di importo non coincidono con le condizioni effettive delle due imprese, che dipendono da rischio, garanzie e forma tecnica. Indicano però una direzione coerente: se il fornitore si finanzia a condizioni più onerose del cliente, lo stesso tempo di pagamento costa di più a chi lo sostiene che a chi ne beneficia.

Il punto non è rifiutare ogni dilazione. In molte filiere i termini lunghi fanno parte delle condizioni per lavorare con un cliente importante e possono essere un prezzo ragionevole da pagare. Il punto è sapere quanto costano prima di accettarli: quanto capitale assorbono, in quanto tempo si forma il vuoto di cassa, quale parte può coprire la banca e quale resta a carico dell’impresa. Con questi numeri sul tavolo la richiesta del cliente smette di essere una formalità contrattuale e diventa ciò che è davvero, una variazione di prezzo che si può accettare, compensare con un ritocco del listino, scambiare con volumi garantiti o rifiutare. L’impresa che conosce il capitale assorbito da ciascun cliente decide; quella che non lo conosce lo scopre nel momento in cui gli incassi si fermano.

L’autore

Federico Calvi

IT Specialist · Sistemi informativi, infrastrutture digitali e cybersecurity

Federico Calvi si occupa di sistemi informativi e infrastrutture digitali, con attività che comprendono la gestione di software e hardware, l’organizzazione delle procedure informatiche e il supporto all’operatività tecnologica aziendale. Su GrifoNews approfondisce temi legati a cybersecurity, infrastrutture IT, sicurezza dei dati e trasformazione digitale, con particolare attenzione alle implicazioni concrete per imprese e organizzazioni.

Aree di competenza: sistemi informativi, infrastrutture IT, cybersecurity, sicurezza dei dati, software e trasformazione digitale.